במהלך השנים הרבות שבהן עסקתי בלמידת ופיתוח רעיונות חדשים, בעיקר בשדה החינוך, ניצבתי שוב ושוב מול מה שאני מכנה "גבול הדמיון הארגוני". מאמר זה מתאר את מהותו של הגבול הזה וכיצד ניתן להרחיב אותו. אנסה להראות כיצד על ידי הרחבת גבול הדמיון, ארגונים יכולים לפרוץ את לולאת ה"עוד מאותו דבר" ולפתח וליישם רעיונות פורצי דרך.
בבואי לתאר ארגון, אני לרוב מחלק את פעילותו למספר שדות:
"שדה הפעילות הקיימת" – זהו השדה הכולל את כל פעילות הארגון, ההיסטורית והנוכחית. זו העונה על השאלות "בשביל מה", "מה" ו"איך".
"שדה המטרות" – לרוב הארגונים יש, בנוסף לפעילות הנוכחית, גם תוכניות לעתיד; מה הם מתכוונים לעשות השנה ואולי אף במספר השנים הקרובות. בקצהו של "שדה המטרות" נמצא "החזון הארגוני" – הצהרת הארגון על כיווני ההתפתחות לטווחי זמן ארוכים יותר.
אלו הם לרוב שני השדות העיקריים המתארים את הארגון.
ישנו שדה נוסף שלתפיסתי משפיע מאוד על הפעילות השוטפת בשני השדות הראשונים. זהו "גבול הדמיון הארגוני", המתאר עד לאן יכול הארגון לדמיין את התפתחותו או כיצד תיענה השאלה – איך ייראה למשל "בית ספר החלומות" שלי, בהנחה שעומדים לרשותי כל האישורים וכל התקציבים הדרושים?
תשובת הארגון לשאלה הזו יכולה לנבוע מנרטיב משותף עליו מתקיים שיח בארגון רשתי, או מנרטיב הנובע מגבול דמיונו של ראש הארגון בארגון פירמידלי. בכל מקרה, השפעתה של התשובה על התנהלות הארגון עצומה, מפני שאנו חיים בתקופה המאופיינת בשינויים ההולכים ומואצים, המחייבים את קיומו של מרחב גדול המאפשר התנהלות גמישה. כזו המתווה דרך אך גם מסוגלת לשנותה בהתאם להתרחשויות. בהמשך המאמר אראה כיצד שדה הדמיון הארגוני, בשונה מ"שדה המטרות", משלב בין שני הצרכים הללו.
בקצה גבול הדמיון ישנו "מצוק", אליו "נזרק" כל מי שאומר דברים שאיננו מסוגלים לדמיין. דברים שחורגים משלושת השדות המוכרים:
פעמים רבות, אדם כזה ייתפס כמנותק מהמציאות ואף כאיום. בתגובה, הוא יוטל אל "מרחב הפסילה" הנמצא מעבר למצוק.
במרחב שבין שדה המטרות לגבול הדמיון, נמצא "גבול התעוזה" המסמן עד לאן יש לחברי הארגון אומץ ללכת, כך שלא "ייזרקו לתהום".
במספר גדול של ארגוני חינוך בארץ ובעולם, השדות הארגוניים נראים כך:
גבול הפעילות הקיימת, גבול התעוזה וגבול הדמיון צמודים אחד לשני. הדבר בא לידי ביטוי בעיקר בהצהרות של בתי הספר שהם מאוד מרוצים מהמצב הקיים ואף בקושי לקבל ביקורת או הצעות לשינוי. אני מאמין שהסיבה העיקרית לכך היא שרוב בתי הספר נמצאים לאורך זמן במגננה מפני התקפות תכופות מצד ההורים, התלמידים, האקדמיה והתקשורת.
ככל שגבול הדמיון הארגוני, רחוק מגבול הפעילות הקיימת, כך מתהווה מרחב ליצירת תפיסת חינוך חדשה. בעקבות תפיסתי את הארגון כיצור חי ולא כמכונה, אני מכנה זאת "לידה" של תפיסה חדשה. וכמו בכל לידה, לפניה מתקיים היריון בתוך רחם. כל ארגון זקוק למרחב גדול מספיק עבור הכלת הרחם הארגוני או המו"פ, שממנו יבקעו הרעיונות החדשים, אלו שירחיבו עוד ועוד את גבול הדמיון.
בהנחה שקיים מרחב מספיק בין גבול הדמיון לגבול הקיים ונוצר "רחם ארגוני", הוא יהיה נתון לשני כוחות משיכה מנוגדים:
האחד – כוח משיכה אל הקיים (החץ האדום) – שמנסה לדאוג לכך שבית הספר יעשה מחר בדיוק מה שעשה היום ואתמול, כלומר "ילך על בטוח" כי "בטוח" פירושו לעשות את מה שכבר עשינו.
השני – כוח משיכה אל הדמיון (החץ הירוק) – שמנסה לגרום לנו לבדוק דברים חדשים וכן, גם לקחת סיכונים.
אם כן, כיצד ניתן לחזק את כוח המשיכה אל הדמיון?
תשובתי היא – על ידי חשיפה לארגונים שחיים ופועלים בגבול הדמיון ואף מעבר לו. כלומר ארגונים ששדה הפעילות הנוכחי שלהם, מקביל למקום אותו אנו מדמיינים. או במילים אחרות, ארגונים מקבילים לנו שכבר "חיים את החלום" או קרוב לכך. אני מכנה אותם "איי חדשנות".
אי חדשנות, בניגוד ל"יבשת" המקיפה אותנו, יכול להוות מקור ללמידה, להעניק השראה ואף להגביר את האומץ והתעוזה לפעול. כאשר כל אלו מתרחשים, "שדה הדמיון הארגוני" גדל ומתחזק ואיתו מתבסס גם "הרחם" הארגוני שמייצר אופקים חדשים עבור הארגון.
חשוב לדייק, אין מדובר באימוץ רעיונותיו של אי החדשנות, או בהעתקתם. המטרה היא להעמיק את הלמידה, להיחשף לעשייה חדשנית ובכך להגביר את היכולת שלנו לדמיין ולהרחיב את גבול הדמיון הייחודי לנו. לכן חשוב להיחשף למספר איי חדשנות ולכיוונים שונים, כך שלא תיווצר מיד נטייה לכיוון אחד בלבד.
כאשר מתרחשת חשיפה מיטבית לאיי חדשנות, ניתן להבחין בשלושה תהליכים:
התרחבות – מעגל גבול הדמיון גדל ומתעשר ברעיונות חדשים רבים.
העמקה – צבעי התמונה מתחדדים, מתבררות יותר ויותר דרכים מגוונות ליישום הרעיונות הללו.
חיבור – רעיונות איי החדשנות זורמים למו"פ הארגוני, נפגשים עם ההתנסויות והמאפיינים הייחודיים של הארגון עצמו ומתהווה תמונת עתיד. כזו המייצרת אופק ברור אך גם מרחב גמיש, ניתן לשינוי.
אני מאמין שכל תהליך למידה יכול להיות משמעותי ולתרום רבות לצמיחת הארגון. עם זאת, רצוי לערוך אבחנה בין סוגי הלמידה השונים וכך להבחין ביתר קלות במרכיבים החסרים.
אני נוהג לחלק את תהליך הלמידה לשלושה מעגלים (מתייחס ללומד/ת יחיד/ה אך נכון גם לארגון):
המעגל הראשון – למידה מההתנסות הפנים ארגונית.
המעגל השני – למידה מארגונים קרובים, מעמיתים וממתחרים הפועלים סביבנו (לדוגמה בישראל).
המעגל השלישי – למידה מהמובילים בעולם בתחום הנבחר, ארגונים שהלכו הכי רחוק בתחום שמעניין אותנו, גם על מצבם הנוכחי וגם על כיווני העתיד שהם מסמנים לעצמם.
במה שמכונה "העולם הישן", הלמידה לרוב הייתה ממוקדת בניסיון האישי שנצבר בארגון. פעמים רבות האמירה שמייצגת את הלמידה הזו היא "ניסינו, זה לא עובד", כלומר ערבוב בין הניסיון הפרטי שלנו לבין מציאות אוניברסלית.
בהווה, אני שמח לומר, יותר ויותר ארגונים עושים שימוש בלמידת עמיתים, גם בתוך הארגון וגם מול ארגונים מקבילים בעיר או במדינה.
מעטים (לטעמי, מעטים מדי) לומדים במעגל השלישי, מכירים ארגונים פורצי דרך בעולם, הפועלים מחוץ לגבול הדמיון שלנו, או מודעים לתחזיות עתיד של התפתחות התחום בו הם עוסקים. זאת למרות שעידן הקורונה בהחלט גורם ליותר ויותר אנשים וארגונים להבין שהיכרות עם ארגונים ברחבי העולם יכולה לעזור בפתרון אתגרים מקומיים.
לאיזון בין שלושת מעגלי הלמידה, אני קורא למידה גלוקלית (GLOCAL) – לומדים גלובלית (ברחבי העולם) ופועלים לוקלית. אני מאמין שלמידה כזו תביא לחשיפה לעולמות חדשים, ללמידת עומק, להשראה ובסופו של דבר, לעשייה שתגיע אל מעבר לגבול הדמיון.
לכן אני ממליץ שלפני כל מעשה כדאי להרחיב תחילה את גבול הדמיון ובכך לקצר את הדרך לפתרון האתגרים שעומדים מולכן/ם.
